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中国家居企业应该向宜家学什么?

2018-10-22来源:中国木业网热度:643 原创
我们从一个新的角度解释了宜家成功的原因,尤其在各个环节的成本控制等方面,对家具业是个很好的借鉴。当整个行业都在忙着谈新模式、新零售、智能制造的时候,或许做到价格与品质的平衡,才是最基础的。

我们从一个新的角度解释了宜家成功的原因,尤其在各个环节的成本控制等方面,对家具业是个很好的借鉴。当整个行业都在忙着谈新模式、新零售、智能制造的时候,或许做到价格与品质的平衡,才是最基础的。

2018年的经济,看来是要进入一个调整周期了。有一种悲观的气氛在我的周围蔓延。不过,就像查理芒格说的,“宏观是我们必须忍受的,微观才是我们可以有所作为的。”经济下行的时候,倒是可以反思一些现象的本来面目。

比如说,什么是好公司?过去10年,就是这一轮经济上行周期,我们都觉得是那些技术驱动的公司、有互联网特征的公司、可以指数级增长的公司、商业模式很新的公司,是好公司。但是,在经济下行周期里面,我们有机会来看看公司世界的全貌。

传统模式下有没有可能诞生伟大公司

会不会有另外一种类型的公司,他们没有什么技术驱动,也没有什么互联网特征,商业模式也很陈旧,它们有没有可能也是好公司呢?

还真有。举个例子,宜家。宜家是很成功的公司。他们在29个国家拥有355个商场,在中国有20家。2017年,宜家净利润30亿欧元。

目前,宜家是全世界最大的家居用品零售商。宜家的起源国,瑞典并不是大国,却能有这样的超级大企业,很了不起。

那宜家凭什么做到这个成就呢?这个话题可以写一大本报告,但是撇开那些衍生出来的原因,宜家最核心的能力其实就一个,就是在保证用户体验的前提下,不断地减低成本。没有什么其他的花拳绣腿,它几乎就是用这一招,在几十年的时间里,用一种缓慢、但是坚定的速度不断地扩张自己的商业地盘。

举个例子,宜家有一款产品,叫毕利书架。毫不起眼,一个普通的书架而已。自从1970年代后期投放市场以来,毕利书架的设计和用料基本没有变化,但价格却降低了30%,这里面肯定没有互联网因素,技术因素。在保障质量的前提下,消费者永远更欢迎价格便宜的产品。

结果呢?结果是毕利书架在全世界卖出了超过6000万个,也就是每一百个人里就有一人拥有一个。

彭博,就是美国那个著名的财经媒体,曾经用它来比较世界各地的购买力。你知道的,麦当劳的汉堡包也曾经做过这个用途。毕利书架也达到了这个普及程度。

偷工减料,谁都可以做出低价但劣质的产品;挥金如土,谁都可以坚固、精巧、雅致的产品,但是,做出物美价廉、消费者广为接受的产品,可就难了。而这,正是宜家家具的核心竞争力所在。

宜家是如何做到持续降低成本的呢?

说起来其实也没有什么秘密。就是这里改进一点,那里节约一点,长年累月,反复琢磨和改进各种细节。就这样把成本逐渐降了下来。

比如,一些固定连接件,大部分厂家用的都是金属件,但用量非常小。但这么一点点毕利书架也得抠,用的是塑料件——当然,是能满足质量要求的塑料件。装配书架要用到螺栓螺母之类的零件,你装配一次就会知道,宜家一颗钉子都不会多给。

这还是消费者能看到的。看不到的地方就更多了。宜家还有一款明星产品马克杯,这种马克杯年销量高达2500万只,也是个天文数字。这种马克杯的设计与众不同,杯身从上到下逐渐收紧,把手特别小。我把这个杯子的图片贴到了文稿里,你可以看看。

到今天,这种设计成了独特的风格,很多人效仿生产。

但在当初设计时,其实不全是为了审美。那是为了啥?把手做那么小,不仅是为了省材料,还为了更好地利用供应商的窑炉空间。

小把手,也是为了让堆放更加紧凑,从窑炉到商店货架、在货柜车上的运输成本能减少不少。这些一般企业都不会注意到的细小环节,宜家在设计产品时都充分考虑到了。

如果你了解宜家创始人坎普拉德的生活方式,对宜家如此重视降低成本就不会感到奇怪了。

坎普拉德的生活极为节俭,甚至达到了吝啬的程度。他身为瑞典最有钱的人之一,90岁时接受采访,自曝身上穿的衣服是跳蚤市场买的,出门坐经济舱,开老旧的沃尔沃汽车。他在瑞士居住,为的就是少交税。

据说,他到第三世界国家出差,都要顺便理一次发,那里理发便宜嘛。

坎普拉德把他的生活方式带到了企业中来。从一开始创办公司,他就以节约成本著称。节约到同行根本就受不了,尤其是那些供应商,气得没辙。后来家具同行实在受不了,干脆集体抵制,拒绝给宜家供货。你现在去宜家会发现,它所有的产品都是自己设计的。这也是没办法,供应商不给他供货。

平时,坎普拉德就泡在工厂里,不断地做出种种调整,这里截掉一两厘米,那里改变一下设计,就这样从种种细微末节之处做出改进,多年持之以恒地降低成本。

在很多人看来,降低产品的成本,主要得靠采用新技术、新工艺、新设备。这当然没错。但是你想过没有?

长期来看,新技术增进的是社会的普遍技术水平,和一家具体企业的竞争力是没有关系的。技术是会流散的,会普及的。

比如说,有了数控机床,谁都能具备高精度的金属加工能力。有了充足的配件供应,很多企业都能做出手机。即使你暂时有优势,但是这个优势也非常脆弱。比如某个关键技术人员被竞争对手挖走,企业就麻烦了。

当年玻璃镜子是威尼斯人发明的,当时深受欢迎,成为高价抢手货。威尼斯人想要靠玻璃镜子持续赚大钱,严守技术秘密,甚至处死泄密者。但技术时间一长总会泄漏,玻璃镜子的制造技术被法国人想法弄走了。法国也开始生产玻璃镜子。威尼斯的优势就瞬间瓦解了。

企业的成本优势来自于哪里?

其实只能像宜家这样,不是靠通用技术,而是在生产、运输、销售、经营的各个环节,不断微调、削减成本,看起来毫不起眼,却简单实用。

而且一旦积累起来了成本优势,这就有时间门槛了。你踩过的坑,别人没有踩过,你遇到的问题,别人没有遇到过,你就是告诉他这些方法,他也不会用,或者他理解了,用上了,也需要漫长的时间去消化这些细节。这种门槛才是属于企业自己的优势。

顺便说一个话题。宜家的家居,现在是北欧风格设计的代表。那北欧风格到底是个什么东西?表面上,无非是简洁、功能实用、做工精细、纯色为主。这好像是有意设计的结果。

但是还有一个解释,是这样的:20世纪初期,欧洲文化进入高度华丽糜靡的工业洛可可风,工业产品奢侈化,越做越精美,功能上就没有那么讲究。

但是你想,这个趋势的副产品是啥?工业品是和底层大众越来越远。在英国人和法国人看来,简约的风格简直就是原始人水平。但二战后,欧洲玩不起洛可可了,那个最最古老的商业诉求又回来了,就是价廉物美。北欧风格这才开始流行起来。

了解了这个过程,你就明白了,设计风格流行,不是设计本身推动的,而是社会运行的结果。那这个运行最基本的规律是啥?

不是求新求变,恰恰是回到事情的本来面目。比如物美价廉,比如细节积累,比如依靠时间的力量。只要你回到这种事情的本来面目,不仅能获得商业上的成功。甚至会留下“北欧风格”这种文化遗产。

我们正在经历的这个经济下行周期,不会例外。又到了事情的本来面目展现力量的时刻了。

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