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【干货】盯着欧派、索菲亚、尚品等几十亿的头部品牌,我们要学什么?

2018-05-21来源:大材研究热度:2118
大鳄给我们制造了难以逾越的障碍,抢食着我们的市场,但它们同时也是极好的励志榜样与学习对象。

2017年,金螳螂营收209亿,红星美凯龙109.6亿,东方雨虹营收101.9亿,欧派家居97个亿,宜华生活80亿,大亚圣象70亿,欧普照明69.57亿,顾家家居营收66.93亿,索菲亚61.6个亿,这些几十亿或上百亿的上市公司,自然是我们有必要研究的对象。

即使不说这些上市公司,像九牧卫浴、全友家居、新中源、新明珠、TATA木门、乐华集团、博洛尼等等,这些没有上市的民间冠军来讲,它们的成长经历何尝不是饱含营养。

我们每天翻看行业里的信息,经常看到的也是他们的精彩,他们的故事,他们成功的经验好像都是公开的,可能有些同学试图多参考,多学习,想着能不能跟在几十亿的角色身后,学他们的经验与打法,把自个儿的业务也带起来。

其实,咱们大多数老板的公司,也就1个亿的主儿,或者在几千万年营收的线上小心翼翼地探索,再小一点,估计也就是个作坊,几百亿估值都难,想砸点广告做个推广都如履薄冰,怕钱花了连泡都没冒,一不小心连工人的工资都发不了,大公司现在很多做法其实很难学。

那到底能跟大鳄们学些什么呢?

【01】

学习他们从0到1创业过程中的做法

现在去看大公司的做法,节奏非常快,都是高举高打,资金耗费量极大,对运营团队的能力要求也非常高,中小公司要想跟上的可能性,几乎没有,如果照着去做,可行性不高。

我们不如回头看,找出这些泛家居大鳄们曾经走过的路,发展历程上的那些关键时刻,这些才是值得我们认真琢磨的东西。

就建材家居与装修行业业讲,90%以上的一线品牌都是崛起于草莽,大多经历了比较漫长的打拼过程,这个过程里,有很多经验是值得我们思考的。

据公开资料,车建新在1986年借款600元,起家创业,红星美凯龙走步,经过30多年奋斗,红星美凯龙成了今天家居卖场里的带头大哥,关键是2007年的销售额就突破了150亿元,我们不是看它现在的成就,而得看它创业前10年是怎么做的。

具体来讲,到底要挖掘哪些经验呢?比如

他们早年的产品策略,为什么能在同行中引领潮流。

他们早年的营销策略,如何脱颖而出,快速推动销售网点布局,并能规模化获客。

他们的服务策略,又是如何树立起口碑,在客户圈里形成良性传播。

他们又经历了哪些关键时刻,实现了公司节节登高。

【02】

学习他们敢于颠覆、不走寻常路、死磕的勇气

研究发现,泛家居行业里的大多数成功企业,都有一个共同特点:

敢于颠覆,敢于打破他们所处时代的传统束缚,敢于走一条不同寻常的道路,比如尚品宅配在C2B路上的快人一步,在微信公众号获客、写字楼开门店等策略上的与众不同。

早在2005年时,顾家家居就开出了6000平方米的展示馆,还跑到德国科隆家具展设立了1300平的展会面积。当时,“因为顾家,所以爱家”早已开始传播,这个核心广告,顾家家居一用就是10多年时间。

大理石瓷砖曾经是一个并不为众人所熟悉的品类,9年前,简一做了先行者,死磕9年,终成大器,现在甚至有入选CCTV国家品牌计划的资金实力。

水性涂料还只是冒了一个芽尖的时候,并不起眼的晨阳将产品战略定在了水漆高地,在当时的涂料环境里,晨阳的举动符合趋势,却又是冒险之为,数年积累,时下的晨阳,差一点就能跟水漆划等号,机会风口已经到来。

【03】

学他们的胸怀,敢用人,敢分享

所有大鳄们的背后,都有几个能耐不同凡响的高手,都有一个愿意分享财富红利、愿意拿出重金聘才的老板。

顾家家居、索菲亚、美克家居、欧派家居、华耐等多家实力角色,内部都设有面向高管与骨干员工的股权激励计划,往往都有面向经销商、门店及普通销售人员的激励策略。

而大多数没有做起来的创业者,或者曾经发展好,后来又走下坡路的公司,背后都可能存在一个共同的原因:老板惜金控权,人才流失。

【04】

学他们高性价比获客、创新获客的方法

别看有些钱多的大腕们喜欢砸广告,包下几列高铁、拿个央视标王、杀入国家品牌计划、同时在十几个城市的高铁站与机场搞饱和轰炸、花几十万制作微电影、占位纽约时代广场的大屏等等,都是8成以上创业公司玩不动的。

但一梯队里的同学,也不是只会花钱,他们曾经走过少花钱、多办事的阶段,即使现在稳坐金山之上,他们的营销团队,经常也会搞一些性价比很高的获客方法,尤其是一些颇有创新亮点的做法,往往收获颇丰,甚至成为行业风气。

索菲亚、欧派、尚品宅配等头部品牌,发起的定制套餐价格战,已影响定制家居的营销风向。齐家网将搜索排名优化做到了极致,据大材研究分析,至少有数百个保持较高热度的关键词搜索首页,都有齐家网官网的链接出现。

【05】

学他们的创造新品类、制造产品概念的策略

还有一个发现是,很多大公司都热衷于创造新品类,经常提出一些新的产品概念,试图用这种产品环节的“新”引导消费潮流,制造新鲜感,塑造消费热点,用这种办法把同行甩开。

仿古砖战场的马可波罗、瓷抛砖里的诺贝尔、静音门里的TATA、健康漆里的三棵树与美涂士、力推健康睡眠的慕思等,整个一部创业史、壮大史,就是新品类与新产品概念的制造史。

【06】

学习他们市场敏锐感,对新思维、新技术、新客户的好奇与追求

菲亚董事长江淦钧在接受证券时报副总编高峰时,曾经说了这样几句话:

只要消费者有需求,我们驾驭好本来的客户,哪怕衣柜客户中只有50%购买了橱柜或者其他产品,单个客户的消费量就会增多,单个客户的获取成本就会降低,这是一种资源的综合利用。其实整个行业都是一样的,本来做橱柜的企业现在也会做衣柜,包罗木门、窗帘等产品,行业内也形成了一个概念叫“全屋定制”。

用过去传统的眼光来看,家具店是不该该开在这些地方的(电商、超市、购物广场),但经过我们的实践发现,在这些地方开店是有效的。

做了几个月后,我们发现衣柜的生意非常好,甚至超过了之前销售的产品,于是我们就把重点放在衣柜的销售上,但当时也没有想到衣柜能够成为一个这么大的行业。

目前在20亿以上营收规模的泛家居军团里,涉足多条关联产品线的建材家居公司,占比不小,而且拥抱3D设计、C2B、新零售、90后消费者等现象的大公司,占比同样很高。

在不同的历史节点,这些弄潮儿所具备的敏锐市场感觉,在一定程度上影响了推动了他们的成功。

【07】

学习他们快速扩张的野心,步步为营的谨慎,融资布局的智慧

不得不承认,凡是大鳄者,都有不可阻当的野心,只有在野心与梦想的激发下,快速扩张、全国布点、合纵联横才可能成为他们的选择。

那些几十亿规模的建材家居与装修公司,在自我目标的设定上,不是成为行业里的领军者,就是想成为改变生活与改变世界的急先锋。

不是给自己设立100亿的小目标,就是把未来10年的想法都暴露了,要做1000亿规模的巨无霸。

能够活十几年,甚至几十年的头部品牌,在野心与梦想的光环下,他们其实也是非常谨慎的,从近几年的财报可以看出,大部分公司的净利还算不错,亏损者并不多,跟目前的互联网公司差别明显,说明什么?说明大家一边仰望星空,一边脚踏实地。

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